Японская система: Японский менеджмент – 2. Японская система управления

0

Японский менеджмент

Японская система управления персоналом признана самой эффективной во всем мире. Каков секрет столько фантастического подъема экономики Японии? Почему эта страна лидирует в производстве высокотехнологичных товаров и из года в год удостаивается звания «самая конкурентоспособная страна мира»? 

«Менеджмент высокого уровня» был основан Хондой, Мацуситой, Исизакой, Моритой и другие. Главное отличие японского менеджмента – его направленность: фраза “кадры решают все” рассматривается в стране восходящего солнца как аксиома, а повышение эффективности организации достигается за счет повышения эффективности труда каждого отдельного специалиста. Менеджер в Японии стремится добиться совершенства в своем деле и требует этого от подчиненных. При этом взгляд на учет рабочего времени персонала в стране совершенно особенный. Но обо всем по порядку.

Каковы же основные черты японского стиля управления, которые помогут раскрыть секрет самой продуктивной нации в мире? Таких черт – характерных признаков – можно выделить несколько:

1. Пожизненный найм и стремление отождествить работника с организацией

Система пожизненного найма вызывает недоумение и неприятие у европейского ума. Для многих ситуация, когда специалист всю жизнь работает в одной организации немыслима. Однако, такой подход дает сразу несколько преимуществ:

  • в Японии практически нет текучести кадров;
  • работники, считая компанию “второй семьей” готовы жертвовать ради нее личным временем, во что бы то ни стало выполнять самые сложные задачи, работать без выходных, только бы доказать свою преданность организации;
  • без давления возможного увольнения (но в то же время с четким контролем персонала), работники больше мотивированы на лучшую работу и укрепление чувства общности с компанией. 

2. Тщательно разработанный порядок найма и продвижения по карьерной лестнице

В Японии даже крупные корпорации не ищут опытных работников, предпочитая обучить специалиста всему “на месте”. Поощряется создание трудовых династий (т.е. найм близких родственников). Этот принцип преследует несколько целей:

  • родственник вновь принятого работника несет за него ответственность и, получается, что нагрузка по контролю персонала лежит не только на менеджере;
  • наличие родственных связей еще больше сплачивает коллектив и компанию.

Характерной особенностью японской системы управления является внутренняя ротация, когда работников в определенный период переводят на другую должность (причем часто сфера деятельности может меняться кардинально). Согласно концепции, такое передвижение помогает работникам не терять интерес к работе и выполняет еще одну функцию, связанную с контролем персонала: работники не забывают об ответственности за результат собственной деятельности.

Продвижение по карьерной лестнице зависит в первую очередь от возраста работника и времени, которое он проработал в компании. Важными качествами, по мнению высшего менеджмента Японии, являются честность, исполнительность, трудолюбие и скромность.

3. Системный подход к управлению качеством

Продуктивность производства и качество товаров – это своеобразный образ мышления и жизни народа Японии. Качество становится не простым лозунгом, а стратегией организации. Наиболее известной и популярной в мире системой, которая помогает японцам добиться безукоризненного качества, является технология «Kanban», зародившаяся на заводах Тойота. Смысл «Канбан» заключается в доставке требуемого для следующей производственной операции материала точно в срок.  Идея состоит в том, чтобы каждый работник относился к коллеге (исполнителю следующей операции), как к клиенту и максимально тщательно удовлетворял его потребность.

4. Система управленческого контроля (участвующего управления)

Управленцы в Японии часто размещают офисы прямо на производстве (вы представляете российского или европейского руководителя с личным кабинетом в цехе завода?). Это позволяет максимально быстро решать проблемы, осуществлять контроль персонала и быстро вносить поправки в производственный процесс. В Японии готовы рассматривать инициативы работников, которые предполагают даже секундную экономию рабочего времени.

Несмотря на строгую иерархию “начальник-подчиненный”, важные решения в корпорациях Японии принимаются коллективно. Причем в совещаниях важно, чтобы все пришли к единому мнению. Обсуждение продолжается до тех пор, пока каждый из присутствующих не поддержит мнение большинства.

5. “Порядок – прежде всего”

Чистота и порядок для японцев – это признак гармонии. Высокого качества нельзя добиться в хаосе. По этой причине осуществляется всесторонний учет рабочего времени персонала, не только в области производства, контролю подвергаются рабочие места, внешней вид и личные шкафчики подчиненных. Естественно, что производство в японских компаниях осуществляется в условиях идеальной чистоты и порядка, граничащих с фанатизмом.

В чем подвох?

Не бывает в жизни все идеально и уникальная система менеджмента Японии не исключение. Если вы уже собрали чемодан и подыскали авиарейс до Токио – отложите поездку на пару часов и посмотрите фильм “Страх и трепет”. А лучше прочтите одноименную книгу бельгийской писательницы Амели Нотомб (именно по ней снята картина). Этот автобиографический роман рассказывает историю жизни Амели, которая переехала из Бельгии в Японию для работы в местной корпорации. Если бы меня попросили описать книгу в двух словах, можно было бы использовать переделанную цитату: “Что японцу хорошо, то русскому/европейцу/американцу – смерть”. Да и, судя по книге, не всякому японцу хорошо. В общем, почитайте, будет о чем подумать.

Японская культура управления — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 12 ноября 2013; проверки требуют 4 правки. Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 12 ноября 2013; проверки требуют 4 правки.
Японские рабочие идут на работу.

Японская культура управления, которая широко известна на Западе, в общем случае относится к крупнейшим корпорациям Японии. Эти флагманы японской экономики предлагают своим рабочим большие зарплаты, безопасный найм и рабочие условия. Эти компании и их рабочие относятся к элите бизнеса. В меньшей степени для нового поколения, но всё же карьера в такой компании ― это мечта многих юных людей в Японии. Работу получают только лучшие представители молодёжи. Квалификация для найма ограничена выпускниками лучших тридцати колледжей и университетов Японии.

Первоначальный наем и дальнейшее продвижение по службе в Японии, в основном базируется на хорошем образовании. Студенты, которые не закончили учёбу в наиболее рейтинговых колледжах, крайне редко имеют шанс получить работу в большой компании. Вместо того, они ищут позиции в небольших, или средних по размеру фирмах, которые не сопоставимы с крупными по предлагаемым льготам и престижу. Качество образования претендента и, более важно, высшее учебное заведение, которое он закончил, играют определяющую роль в его карьере.

Некоторые японцы посещают дополнительные бизнес-школы или тренинги, но, в целом, это довольно редкое событие. Всего несколько бизнес-школ представляют свои программы в Японии. Компании предлагают собственные тренинги и отдают предпочтение молодым мужчинам, которые могут быть легко обучены соответственно нуждам компании. Заинтересованность в человеке, чьи позиции и рабочие навыки были сформированы вне компании-работодателя довольно низкая. Обычно поиск подходящего работодателя начинается ещё перед окончанием колледжа. Этот процесс очень сложный: обычно всего несколько позиций свободны в лучших государственных министерствах. Также довольно часто найм на хорошую фирму определен прохождением конкурсного отбора. Сложность отбора немного уменьшается, если количество кандидатов небольшое. Новые рабочие начинают работу в их компаниях группами с 1 апреля каждого года

[источник не указан 3222 дня].

Одна из заметных особенностей японского стиля управления — это практика пожизненного найма 終身雇用 (яп. shūshin koyō). Пожизненный найм относится к меньшинству рабочей силы в крупных компаниях. Начинающие менеджеры, большей частью люди, нанятые непосредственно из университетов и колледжей сразу после выпуска в конце зимы, и, если они выживают полугодовой пробный период в компании, ожидается, что они останутся с компанией на все время их рабочей деятельности. Работники не увольняются практически ни при каких условиях, исключая серьёзные этические скандалы.

Пожизненные работники нанимаются как специалисты широкого профиля и никогда не подбираются под специальную позицию. Новый работник не нанимается ради особого навыка или опыта, чаще тестируется общий уровень интеллекта, образованности, персональные взгляды и черты характера[источник не указан 3222 дня].

Хосин-канри (англ. Hoshin Kanri) — управление через политику. Подход, подразумевающий понимание глобальной цели и стратегии компании и основанный на морально-нравственных устоях и семейных ценностях.

Кайдзен — метод управления, в основе которого лежит понимание, что существенная часть ресурсов может быть потрачена на мелочи и рутину, и их не хватает для важных стратегических задач[1].

Другой аспект японского стиля управления — это существование профсоюзов в компаниях, в которые обязаны вступить практически все обычные сотрудники. Но рабочие не имеют отдельной занятости вне компании. Несмотря на государственную организацию профсоюзов, профсоюзы не существуют как отдельные или соперничающие компаниям единицы. Связь компании и рабочих накладывает некоторые ограничения на независимые действия профсоюзов. Кроме того рабочие не желают повредить экономическому благосостоянию компании. Забастовки крайне редки и обычно недолги.

Стиль управления в небольших компаниях[править | править код]

В небольших компаниях развилась совершенно другая корпоративная культура. Похоже на систему Meister в Германии, новые рекруты отдаются в обучение старшему опытному специалисту в своей области и проводят годы изучая каждую технику, которую они используют. Они тренируются развивать глубокое понимание специфической области вместо более широкого и менее глубокого тренинга, которого бы они получили в больших корпорациях. Они также учатся высококачественно выполнять свою работу, используя несколько простых инструментов, не сильно опираясь на высокотехнологичные решения.

15 принципов жизни японцев, которые помогут обрести гармонию с собой и миром

Ребята, мы вкладываем душу в AdMe.ru. Cпасибо за то,
что открываете эту красоту. Спасибо за вдохновение и мурашки.
Присоединяйтесь к нам в Facebook и ВКонтакте

Японские болельщики попали в заголовки мировых газет в июле 2018 года. Они остались, чтобы прибрать на стадионе после матча чемпионата мира. Фанаты были убиты горем из-за проигрыша своей команды, однако не стали выплескивать агрессию. Вместо этого они все вместе собирали мусор. Японские болельщики делают это не в первый раз: они уже показывали миру, как важно сохранять свою территорию в чистоте. И это не единственная вещь, которую нам стоит у них перенять.

Мы в AdMe.ru изучили 15 жизненных принципов, которым следуют японцы, и узнали, как они влияют на их жизнь.

1. Следовать правилам

Японцы соблюдают порядок во всем. Никто не толкается и не натыкается друг на друга в магазинах, транспорте или других общественных местах. Даже если на вокзале сотни людей, не будет никакой толкучки. Люди просто встанут в очередь и будут ждать поезда. В Японии очень уважительно относятся к личному пространству друг друга.

2. Сохранять планету чистой

В Японии система утилизации мусора — одна из самых развитых в мире. Сначала люди сортируют мусор дома, но это не так просто, как кажется. Например, жителям города Ниихама выдают руководства по обработке мусора. В этой брошюре 42 страницы, на которых подробнейшим образом описано, как правильно сортировать те или иные отходы.

В Японии повсеместно распространена практика, когда друзья, коллеги или одноклассники вместе убирают мусор в ближайших районах.

3. Искать во всем порядок и гармонию

Японская концепция «ва» переводится как «гармония». Следовать ей — значит

искать и создавать гармонию повсюду: от межличностного общения до расстановки предметов. Например, в основе искусства икебаны и традиционной японской поэзии танка и хокку лежат принципы слаженности цветочной композиции и ритма.

Японцы верят, что гармоничная расстановка объектов и правильная организация пространства приносят спокойствие в разум и душу человека.

На снимке: женщины в японском парламенте проверяют, насколько ровно стоят чашки.

система по которой Япония добилась успеха

иероглифы

Кайдзен – японская философия, практические меры, основанные на концепции непрерывного улучшения производственных разработок, выпуска продукции, сопутствующих бизнес-процессов и менеджмента на фоне постоянного саморазвития личности.

Название образуется от двух иероглифов:

  • кай – изменения;
  • дзен – лучшее.

Кайдзен/kaizen (改善) в переводе с японского означает изменения к лучшему.

Система стала вынужденной мерой правительства в годы после окончания Второй мировой войны. Экономика Японии находилась в сильнейшем упадке. Для ее поднятия требовались работники, настроенные на непрерывный созидательный труд во благо государства. Результатом должен был стать подъем экономики и выход из экономического кризиса страны за короткий период времени.

Система поддерживает производство в Японии на высоком уровне до сегодняшнего дня. Она распространилась на все важные сферы жизни, изучается в других странах мира.

Кайдзен – это мировосприятие, образ жизни, который требует четкой постановки целей, их достижения в нужный период времени.

Основы и традиции

Основной принцип: качество персонала прямо пропорционально качеству продукции. Соблюдение пропорции требует вовлечения в совершенствование всего персонала, от низкоквалифицированных работников до менеджеров, руководителей.

Основные аспекты процесса совершенствования:

  • Правильное целеполагание.

Постановка целей и определение минимального срока выполнения.

Регулярный обмен информацией, знаниями между сотрудниками, обмен опытом, обучение, взаимное уважение, укрепление, сохранение традиций.

  • Самоорганизация, дисциплина.

Рациональное управление рабочим временем, выполнение работы согласно требованиям регламентов, стандартов, экономное расходование материальных, денежных ресурсов.

  • Высокий моральный дух.

Эмоциональный настрой работников на улучшение результата поддерживается мотивационными мероприятиями: хорошие условия труда, система поощрений и вознаграждений (премии, доплаты, надбавки), социальный пакет (лечение, отпуск).

  • Рабочие группы по улучшению качества.

В состав групп входят руководители, специалисты разного уровня для обсуждения внедрения изменений, их осваивания.

  • Предложения от работников.

Каждый сотрудник представляет рациональные предложения по оптимизации технологий, улучшению качества товаров, услуг. Все предложения зачитывают, обсуждают. Устоявшаяся традиция при приеме предложений – копилка будущих реформ, в которую попадают маловажные на текущий момент предложения.

Последовательное соблюдение требований к составу процесса выводит на первый этап: Целеполагание, на котором цели, время выполнения корректируются с учетом опыта, приобретенного от проделанной работы.

Система кайдзен – как путь к совершенству

Впервые технология была применена на автомобильном заводе Тойота, бюджет которого приравнивается к бюджету маленького государства. Метод организации производственного процесса Toyota Production System (TPS) – Бережливое производство (экономия во всем) широко пропагандируется заводом как оправданная модель менеджмента.

TPS: 14 правил, разработанных управляющими за время существования компании.

  1. Долгосрочная перспектива. Временные убытки допускаются ради достижения поставленной цели.
  2. Поставки материалов точно вовремя без запасов на будущее (канбан).
  3. Беспрерывный выпуск.
  4. Автоматический останов конвейерной линии для срочного устранения дефекта (джидока, андон).
  5. Равномерное распределение нагрузки во время работы конвейера (хейдзунка).
  6. Осмотр изделия контролерами (визуальный контроль).
  7. Достигнутое хорошее переходит в категорию стандарта (использование накопленного опыта).
  8. Воспитание вовлеченных кадров, разделяющих философию компании.
  9. Использование надежных (проверенных) технологий.
  10. Участие в развитии поставщиков, уважение партнеров.
  11. Формирование рабочих групп, поддерживающих философию компании.
  12. Решения принимаются большинством голосов, воплощаются сразу (немаваси).
  13. Для объективной оценки ситуации, все осматривают на месте (генти генбуцу).
  14. Все процессы непрерывно анализируются и улучшаются (кайдзен, хансей).

Завод – поставщик консалтинговых услуг по освоению kaizen.

для бизнеса

В бизнесе и производстве

Kaizen направлен на постоянное улучшение результатов труда работников, повышение рейтинга фирмы. Он предлагает формы и подходы для комплексного совершенствования производства.

Правило 5S – лидер в списке зарекомендовавших себя подходов. Оно было разработано в условиях послевоенного дефицита материально-технических ресурсов. Правило приучает к бережному, долгосрочному, рациональному использованию материалов, инструментов. Название определяют пять требований к содержанию рабочего места. В Японии рабочие, служащие знают пять слов из правила, которые начинаются с буквы S.

  1. Seiri – сортировка.

Освобождение рабочего места от посторонних предметов. Инструменты, которые не использовались один месяц, оцениваются, перерабатываются или отправляются в хранилище. Этот пункт S также включает ранжирование заданий на рабочий день с выделением главных для выполнения.

  • Seiton – рациональное расположение.

Раскладка инструмента для работы в порядке очередности и частоты использования. Удобная организация рабочего места сокращает время на поиски нужного инструмента (документа), повышает культуру труда, безопасность. Основное требование – закрепление постоянного места за каждым предметом.

Чистота на рабочем месте (уборка в начале или конце рабочего дня) влияет на беспрерывность технологического процесса и быстрое выявление проблемы при производстве.

  • Seiketsu – стандартизация.

Соблюдение этого требования создает качественный продукт вовремя, повышает безопасность труда работников, соблюдение дисциплины.

  • Shitsuke – совершенствование.

Доведение всех ступеней процесса до высшей степени мастерства.

Комплексное выполнение всех пунктов правила повышает эффективность от работы, без расхода дополнительных материалов, времени. Грамотно организованный внутренний потенциал предприятия повышает прибыль, уровень труда, рейтинг.

личное планирование

В личной жизни

Техника совершенствования, появившаяся в Японии, применима на производстве, дома, в сложных жизненных ситуациях. Она дисциплинирует, упорядочивает, развивает, укрепляет дух.

Кроме перечисленных приемов популярен способ “Одна минута или Путь мелких шагов“. Он придуман для постепенного погружения в тему при недостатке времени или отсутствии желания заниматься (лекарство от лени). Кратковременность занятий привлекает простотой, приносит удовлетворение от ощущения занятости делом.

Одна минута – минимальный отрезок времени, который посвящают занятию каждый день. Это дисциплинирует, помогает продолжить начатое, тренирует, стимулирует. Постепенно время для занятий увеличивают до пяти минут. Затем уделяют полчаса, уверенно продвигаясь к намеченной цели. Потребность заниматься переходит в привычное дело.

Психология системы кайдзен

Стремление к лучшему – естественное желание человека. Остановка в развитии противоестественна. Для японцев учение – постоянная работа над собой, без ущерба для себя. Начиная с минимального, постепенно усложняя задачу, они добиваются поставленных целей. Основное условие – постоянство.

Планирование по учению:

  • Составление списка с намерениями улучшить, изменить жизнь;
  • Список дел для осуществления с временным интервалом;
  • Проверка сделанного, оценка результата;
  • Корректировка дел, времени на выполнение.

Допущенные при этом ошибки стимулируют к совершенствованию, продвижению. Главное – извлечь уроки.

Решение проблем с помощью техники:

  • Жизнь без проблем – жизнь без совершенствования.
  • Частые проблемы учат большему, чем одна внезапная.
  • Большие и маленькие проблемы появляются с решением. Рассмотреть спокойно все варианты, выбрать правильный, полезный.
  • Полезнее избавиться от дефектов, отклонений, чем умышленно завысить средние показатели.
  • Упорядочивание помогает лучше понять задачу, выполнить ее.
  • Научиться выделять зону личной ответственности, решать персональные задачи быстро, хорошо, эффективно.
  • Помочь коллеге, другу освоить, применить полезные знания.

Постепенное продвижение вперед часто эффективнее глобальных, скоростных перемен.

Прием используют для организации логически упорядоченных действий, которые повысят рентабельность, рейтинг.

Внедрение kaizen – приема привело к экономическому росту Японии в тяжелейший для страны период. Отказаться от зарекомендованного приема совершенствования по жизненно важным направлениям, на фоне роста производственных проблем, страна не спешит.

Кайдзен – ключ к успеху в развитии бизнеса, повышении профессионального уровня, достижении личностного роста.

Видео лекция о Кайдзен

Кайдзен: 5 японских принципов успеха

Японцы всегда последовательны. У них считается почетным довести дело до совершенства. Даже если ты дворник, не жалуйся на судьбу, а шлифуй свои навыки. Японцы не меняют места работы в поисках идеального, они могут воплотить свои мечты в реальность где угодно. Всё дело в подходе. И он называется кайдзен.

Почему бы не поучиться у японцев и не попробовать их метод управления? Мы адаптировали информацию так, чтобы вы могли применить знания и за пределами офиса.

Кайдзен— японская философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании жизненных процессов.

Основа метода состоит из пяти ключевых элементов, или пяти S:

  • Seiri — аккуратность,
  • Seiton — порядок,
  • Seiso — чистота,
  • Seiketsu — стандартизирование,
  • Shitsuke — дисциплина.

После окончания Второй мировой войны именно благодаря этой практике многим японским компаниям, в том числе и Toyota, удалось быстро восстановиться и нагнать потерянные мощности.

Работа

Если вы решили применить пять принципов кайдзен в работе, тогда эти пункты должны занять свое почетное место прямо перед вашим носом и висеть там до тех пор, пока не станут основой вашей деятельности.

1. Сортировка

Что вам мешает быть эффективнее? Составьте список. Принцип гласит, что каждый должен делать исключительно свою работу. Какую-то часть можно сократить, например, проверку почты и бумажную рутину. Что-то делегировать. В некоторых фирмах принято, чтобы менеджеры по продажам сами рассчитывали стоимость услуг, выставляли счета и составляли договоры. Хотя это дело бухгалтерии.

Иногда кажется, что, если вы сделаете всё сами, будет лучше. На самом деле нет. Подумайте над тем, какие простые изменения можно внести в рабочий процесс. Как океан состоит из капель, так и глобальные перемены начинаются с малого.

2. Организация порядка

После того, как вы отбросили всё лишнее, оптимизируйте процесс работы, выстроив дела в необходимом порядке. Хорошо будет, если вы хотя бы первые недели будете вести что-то вроде рабочего дневника. Записывайте выполненные задачи, время, длительность, приоритетность.

В итоге может оказаться, что на самые важные дела у вас уходит меньше всего времени, а рутина съедает большую часть. Планируйте главное на то время, когда ваша продуктивность на пике.

3. Уборка

После окончания трудового дня не забудьте привести рабочее место в порядок. Найти нужные вещи гораздо проще, когда всё лежит там, где должно. Уборку стоит делать не только на рабочем столе, но и в голове. Для этого надо выделить несколько минут, заглянуть в дневник, подвести итоги, добавить заметки и… забыть о делах, когда окажетесь за порогом офиса. Потому что на следующее утро вы должны прийти на работу с ясной головой.

4. Систематизация

После того, как вы избавились от дел, выполнение которых не входит в ваши обязанности, выстроили рабочий процесс и разложили всё по полочкам, пришло время сделать из этого систему. Каждое утро вы должны следовать этой схеме. Скоро увидите результаты.

5. Практика

Когда вы выполняете первые четыре пункта, вы формируете новый способ работы. Придерживайтесь намеченного пути и не откатывайтесь назад, к старым привычкам.

Анализируйте свою деятельность, внося изменения в процесс. Таким образом вы будете постоянно улучшать методы своей работы. Это верный путь, потому что цель кайдзен — постоянное совершенствование.

Жизнь

Принцип кайдзен подходит для любой сферы. Например, вы хотите начать вести здоровый образ жизни.

1. Аккуратность

Выделите полчаса, когда вас ничто не будет отвлекать. Сядьте, поделите листочек на две части и запишите в одну колонку всё, что вам мешает, а во вторую то, что помогает.

2. Порядок

Составьте расписание, в которое включите всё полезное: прогулка в обед, скандинавская ходьба в парке, езда на велосипеде. Также вы можете просто сделать список тех вещей, которым вы должны уделить внимание. Например, сформируйте график отказа от вредной пищи и включения в рацион полезных продуктов. Делать это нужно постепенно, иначе организм взбунтуется, требуя дозу простых углеводов, к которой он привык.

3. Чистота

Поддерживать чистоту очень важно, какие бы цели вы ни ставили перед собой. В захламленном помещении человек теряет нужный настрой. К тому же уборку можно превратить в подготовительный этап физической нагрузки. Или сделайте из неё медитативный процесс, когда нужно сосредоточиться исключительно на физических действиях и полностью очистить голову от мыслей.

4. Стандартизирование

А теперь пришло время превратить все изменения в систему. Просто придерживайтесь графика, и он станет основой вашего образа жизни.

5. Дисциплина

Следите за собой и избавляйтесь от тяги к старым привычкам. Поначалу здоровый образ жизни дается нелегко: вокруг столько соблазнов, что удержаться трудно. Совершенствуйтесь, находя новые способы сделать свою реальность лучше.

Читайте также

16. Основные особенности японской системы управления

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми. Японцам есть чем гордиться: занимая всего 0,2% земной территории с населением, составляющим только 2% всего населения планеты, имея весьма ограниченные природные и энергетические ресурсы, страна производит около 1/5 части мирового национального продукта и вышла на первые места в мире во многих отраслях промышленного производства. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство - человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов. Японская философия и культура управления во многом опираются на традиционное национальное мировоззрение, сложившееся много веков назад, и на достижения американского менеджмента. Прихотливое, но гармоничное переплетение 3 культур: китайской, ориентированной на групповую связь людей, индийской, обращенной к духовному абсолюту, и американской, основанной на свободной воле личности, - лежит в основе организационных устоев японского общества.

Принцип «человеческого потенциала». Японские методы управления стали формироваться в условиях послевоенной разрухи. Когда американская военная администрация произвела «чистку ведущих предпринимателей военных лет» и страна осталась без опытных специалистов высшего управленческого уровня. Но японцы были прилежными и трудолюбивыми учениками, глубоко изучили передовые достижения американской и европейской управленческой мысли, и их творческий поиск завершился созданием собственной концепции теории и искусства управления. Хорошо понимая сильные и слабые стороны теории X и Y, теорию «человеческих отношений», методы стимулирования, систему приоритетов человеческих потребностей, японский менеджмент разработал собственную модель «человеческого потенциала». Ясно, что трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и сознанием своей полезности, причастности к общему делу. Удовлетворение челове­ческой потребности в самоуважении и самоутверждении создает благоприятную рабочую атмосферу, стимулирует кооперацию среди работников при справедливой, конечно, оплате их труда. Этот принцип выдвигает на первый план не декларирование, а реальную возможность проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовольствие. Он отличается от теории «человеческих отношений» тем, что работник оказывается полностью включенным во все обстоятельства, цели, понимает трудности своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю. Работник располагает всей полнотой необходимой для работы информацией и приобретает в глазах коллектива и в своих собствен­ных определенную значимость, сознавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности. Справедливо отмечено, что один японский труженик в два раза слабее американского, но коллектив из 10 японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического применения этого принципа служат широко известные во всем мире японские кружки качества, т.е. деятельность японских менеджеров, направленная на широкое вовлечение рядового персонала фирм в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции. Основные цели создания этих кружков:

  • развивать способности к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самообразования;

  • повышать моральный дух, улучшать морально-психологический климат на рабочих местах, развивать у работников потребность в качественной работе и рационализаторстве;

  • сделать цех, рабочее место главным звеном в системе обеспечения качества, рассчитывая в этом на соответствующую помощь руководства.

Такой кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участники кружков качества должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей, например, медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных региональных и даже международных конференциях по качеству. В результате от кружков качества поступает в 5-6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников американских компаний.

Кроме кружков качества организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя систему «Канбан» («точно во время»). Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметпого производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что, по существу, превращается в поштучное.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируется большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Основные положения японского опыта управления качеством по системе «Канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно кратко сформулировать с помощью японской поговорки «Избегайте Мип, Миёа, Мига», т.е. излишков, потерь и неравномерности.

Цель японского предпринимателя - в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод «участвующего управлении» на основе решений «снизу вверх».

Отметим также открытость информации о состоянии дел и планах компании, что позволяет развивать сотрудничество рабочих с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.

Поучительна японская система управленческого контроля. Среди множества форм управленческого контроля, используемых на различных уровнях, следует выделить систему бухгалтерского учета, которая предусматривает ежемесячный скрупулезный анализ данных бухгалтерской отчетности для проверки соответствия доходов, объема производства, качества, валовой выручки намеченным плановым заданиям. В процессе планирования устанавливаются контрольные цифры, по которым оцениваются результаты работы отделений и их руководителей.

Руководство компании координирует деятельность отделений, исследовательскую работу, маркетинг, вопросы привлечения капитала. На наиболее важные правленческие решения отделений может быть наложено вето.

Система пожизненного найма. Если спросить японца о его профессии, он ответит, что работает в «Сумитомо» или в «Мацусита», так как в сознании японца профессия отождествляется с работой, с фирмой, которую он представляет. Быть одним из работников фирм - весьма престижно и почетно. Система пожизненного найма - одна из характерных, своеобразных особенностей японского менеджмента, истоки которой лежат в национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинаетсязадолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают склонности, интересы, способности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молодежи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы (у японских менеджеров эта практика называется «собирать урожай зеленым»). Отобранные кандидаты получают объективную информацию о будущем месте своей работы и после тестирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И лишь после годовой стажировки в определенной должности под руководством специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик новый специалист включается в постоянный штат компании - на всю жизнь, до ухода на пенсию. Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме банкротства или совершения этим работником уголовного преступления), получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработную плату, пользуется многими льготами и преимуществами (оплата проезда до места работы, оплата большей части больничных расходов, предоставление фирменных спортивных залов, пансиона­тов, зарубежных стажировок и т.п.).

Для покупки жилья предоставляются займы на льготной основе (компания берет кредит банка и предоставляет его своим служащим на льготных условиях). Обычно дома для работников приобретаются в одном жилом районе, что способствует постоянным встречам вне работы и установлению дружеских контактов между семьями (неожиданное следствие - так как личная жизнь сотрудников протекает на глазах друг у друга, то в таких микрорайонах за последние 10 лет потребление спиртных напитков сократилось в 1,5 раза). Перешедший на работу в другую компанию лишается всех привилегий и начинает свою карьеру сначала. В итоге большинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя, свои интересы с интере­сами фирмы. Система пожизненного найма обеспечивает стабильность персонала, преданность своему коллективу и фирме. Развитое и постоянно закрепляемое чувство коллективизма отвечает устойчивым стереотипам и национальным традициям Японии.

Система оплаты и продвижения «по старшинству». Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста (некоторая аналогия с получением офицерских званий в армии). Молодой человек, даже проявивший большие способности, не может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы «оплаты по старшинству» в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны. Оплата труда на японских предприятиях состоит из нескольких слагаемых:

1. Это основной оклад (базовая ставка). Эта часть заработка примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации.

  1. Широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за каждое полугодие. Величина этих дополнительных выплат колеблется в широких пределах - от 10 до 50% основного оклада. Полугодовые и годовые выплаты (бонусы) могут в несколько раз превышать величину ежемесячной зарплаты. Все эти доплаты призваны стимулировать повышение производительности труда, трудовую дисциплину и беспрекословное подчинение старшему.

  2. Кроме того, формируется весьма значительный резервный фонд, который позволяет компенсировать возникающие экономические и финансовые трудности фирмы и приспосабливаться к конъюнктурным колебаниям. Размер выплачиваемой дважды в год премии (летняя и новогодняя) определяется результатами деятельности компании, т.е. величиной полученной прибыли, но ее распределение среди служащих зависит в основном от стажа работы и возраста. Например, в 1988г. в ряде компаний летняя премия служащих в возрасте 35 лет была в 13 раз выше, чем у молодых специалистов в возрасте 22 лет.

Уровень заработной платы часто зависит от размера предприятия, от его финансовых возможностей (считается, что на крупных предприятиях требуется более высокая квалификация персонала). Никого не удивляет, что сторож на крупном предприятии получает больше, чем математик-программист на небольшом.

Возможности служебного роста и продвижения на более высокие иерархические уровни гарантированы каждому сотруднику, поскольку уход на пенсию по возрасту является обязательным. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен работать под началом более молодого. В ходе служебного роста практически все сотрудники фирмы проходят работу последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет служащих от монотонной, однообразной работы, расширяет их служебный кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров.

Система служебного продвижения «по старшинству» имеет существенных недостаток: внутрифирменная подготовка и отбор руководящего состава приводят к своеобразному «инбридингу» (в биологии инбридинг - выведение популяции среди особей, находящихся друг с другом в кровном родстве). Этот метод таит в себе опасность искусственного ограничения приема идеи, «свежую кровь» новаторства, отсутствие возможности усилить жизнестойкость фирмы и помочь ей выстоять в конкурентной борьбе. Однако для безусловного продвижения по служебной лестнице необходимо иметь безупречную репутацию и много, очень много работать.

Система принятия решений «рингисэй». В подавляющем большинстве крупных фирм и корпораций Японии применяется своеобразная система принятия стратегических решений, обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудников - от рядовых должностей до руководства. Система «рингисэй» предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления. Эта процедура включает проведение консультаций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смежных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень и далее, затем к высшим руководителям предприятия. В итоге проект управленческого решения попадает настол высшего руководителя, имея визы руководителей различных рангов. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределена между всеми управляющими различных уровней управления (принцип групповой деятельности). Такая практика принятия стратегических или важных управленческих решений является достаточно сложной и длительной, но на стадии реализации проекта процесс внедрения идет быстро и не требует длительных обсуждений и координации работы исполнителей. Главное достоинство системы - в притоке новых мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов. (Американские методы принятия управленческого решения ориентированы на руководителя, который несет персональную ответственность за реализацию задачи, и мнение его коллег играет лишь совещательную роль.). Одной из важнейших оценок процесса принятия решения являются скорость его формирования и длительность обсуждения, долгий выбор варианта приравнивается к плохой работе менеджера. Система «рингисэй» также является проявлением национальных традиций, предполагающих коллегиальность в приня­тии решений.

Методы японского искусства управления. Все авторы, изучающие японский менеджмент, подчеркивают, что основное его своеобразие заключается в отождествлении служащих с фирмой. Лионская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности, что в итоге должно создавать особые моральные ценности и вести к высокой эффективности труда. Изучать, понять методы этого искусства необходимо.

Один из высокоэффективных методов японского искусства управления - интенсивное общение руководителей со своими сотрудниками, поощрение частных и неформальных связей. Рабочий день во многих фирмах начинается с митинга. Высший управляющий рассказывает сотрудникам о политике компании, о ее первоочередных задачах. Постоянно обращается к коллективу специалист по технике безопасности (низкий уровень производственного травматизма). Затем проводится утренняя гимнастика, и обычно такой митинг завершается общим призывом: «Будем работать напряженно!» Естественно, что цель таких митингов или цеховых собраний - разъяснить какое-либо распоряжение, довести до сведения новый приказ, но руководители фирм надеются, что с помощью таких контактов коллектив станет более сплоченным и его работа более эффективной.

Еще один способ интенсивного общения - принцип «час в неделю, день в месяц». Администрация фирмы, включая и высших руководителей, приходит работать в цехи вместе с рядовыми рабочими. Непосредственное участие руководителей в работе коллектива, прямые контакты с сотрудниками, несомненно, создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным способом обмена неформальной информацией

Другие виды контактов устанавливаются путем организации в цехах и офисах малых групп, в которых обсуждаются пути решения задач, проводятся активные дискуссии о повышении производительности труда и качества продукции, - все это сближает интересы корпорации и ее сотрудников. Умелое, ненавязчивое руководство малыми группами - метод воздействия на коллектив и на отдельного сотрудника, способствующий организационно-техническому развитию предприятия. Практикуется приглашение в бар руководителем своих сотрудников для откровенного обсуждения производственных вопросов. В обязательном порядке проводятся торжественные церемонии при открытии нового офиса или завода, в честь юбилейных дат и, что важно отметить, по поводу начала службы пожизненно нанятых лиц.

Важную роль в сплочении коллектива играют спортивные командные состязания, групповые туристические поездки. Совершенно особое место в японском искусстве управления занимает патернализм - своеобразная система «фирма - одна семья» (система «сюдансюги»), которая базируется на продуманном учете человеческого фактора. Традиции японского общества ориентированы на коллективные ценности и предрасполагают к почтительному отношению младшего к старшему, к своему руководству, как к старшим родственникам. И в свою очередь начальники обя­заны проявлять отеческую заботу о своих подчиненных. В итоге служащие отождествляют себя с фирмой как со своей большой семьей (фирменная рабочая одежда, знак на лацкане пиджака, на куртке, на автомашине; повсеместно практикуется исполнение гимна корпорации перед началом работ и на праздниках, на работу и домой рабочие ездят на автобусах с эмблемой фирмы). Любопытно отметить, что день рождения каждого работника - его дополнительный выходной, юбилейные даты - 10 и 20 лет работы в фирме - отмечаются весьма торжественно и дают право на 5 и 20 дней дополнительного отпуска.

Принцип «фирма - одна семья» находит выражение и в других сторо­нах жизни коллектива: все сотрудники одного отдела, включая и управ­ляющего, занимают обычно одну большую комнату, что облегчает их по­стоянное общение. Руководители принципиально обедают в общей для всего персонала столовой, пользуются общим туалетом, паркуют автомо­били на общей стоянка, носят одинаковую для всех - от генерального директора до рядового сотрудника - рабочую одежду. Отмена символов ранга и статуса способствует еще большему сплочению коллектива.

Обучение и подготовка кадров. Образование является одним из факторов растущего превосходства японского менеджмента. Японцы единодушно понимают важность учебы и умеют учиться с рождения до смерти. На обучение ориентировано все население. Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, понимать и предпринимать действия.

В Японии действует 12-летняя система школьного обучения:

  • 6 лет начальная ступень;

  • 3 года - средняя;

  • 3 года - итоговая, повышенная, которая было призвана давать специальное образование.

Крупные компании стали применять стратегию приема молодых «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. В 80-х годах крупные фирмы имели избыток кадров около 800 тыс. человек. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные учебные заведения.

Одним из важных условий продвижения наверх служебной иерархии является диплом одного из престижных университетов. Государственные и ведомственные программы, курсы повышения квалификации реализуются самими компаниями и специально созданными организациями, поставляющими фирмам научно-методические материалы на коммерческой основе. Повышение квалификации осуществляется различными методами: регулярно действующие семинары, конференции и симпозиумы, организация ознакомительных поездок и стажировок в другие страны. Своеобразна, необычна организация повышения квалификации в некоторых промышленных и торговых фирмах. Например, в первый день обучения все учащиеся имеют на куртке 15-20 «лент позора» - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из них. Широко применяется система ротации, которая для кандидата на руководящую должность обязательна, и проводится она около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту: в отделе планиро­вания- 5,1, в отделе сбыта- 4,9, в производственном - 5,5.

Однако было бы наивным идеализировать японскую систему управления производством - у японской экономики и общества есть свои серьезные проблемы. Среди них наиболее сложной является рост протекционизма во всем мире как защитная мера многих стран от растущего экспорта японских товаров. Япония имеет беспрецедентное в истории положительное торговое сальдо, превышающее 100 млрд. долл., и при этом широко применяет торговые тарифные барьеры. Постоянно сталкиваясь с протекционизмом стран-конкурентов, японцы принимают ответные меры: проводят политику передислокации производственных мощностей в другие страны, создают совместные предприятия, а главное - продолжается интенсивная работа по увеличению производительности труда и улучшению качества на имеющихся мощностях («выжимают сухое полотенце»).

Серьезной угрозой повышению производительности труда является еще одно следствие роста благосостояния японского общества - старение населения из-за увеличения продолжительности жизни (она самая высокая в мире: 75,2 года для мужчин и 80,9 - для женщин) и низкого коэффициента рождаемости. Пенсия - единовременное пособие- 5-6 годовых окладов, живут - на проценты с этой суммы.

В заключение можно сделать вывод, что экономическое развитие всей страны и конкурентоспособность компаний обеспечивается не только умелым руководством государства в области экономики, но и особыми отношениями японских менеджеров и рабочих, основанных на коллективной системе ценностей.

Японская система мер — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Запрос «бу» перенаправляется сюда; о товарах бывших в употреблении см. Секонд-хенд.

Сякканхо́ (яп. 尺貫法 сякканхо:) — традиционная японская система мер длины, объёма, площади, веса и денег, которая частично происходит от китайской, распространённой ранее во всей Восточной Азии.

Императорский закон от 1891 года установил следующие соответствия японской системы мер с метрической:

1 дзё (丈) = 100/33 м
1 канэдзяку (曲尺) = 10/33 м
1 кудзирадзяку (鯨尺) = 25/66 м

Сокращение сяку (尺) происходит от канэдзяку. Кудзирадзяку, которая на 25 % больше, в настоящее время почти полностью вышла из употребления.

Традиционные японские меры длины всё ещё применяются в Японии в некоторых отраслях, несмотря на то, что в Японии уже давно действует метрическая система.

Японские меры длины
Мера Кандзи Величина метр Юникод
бу 1∕330 3,03 мм U+5206
сун 10 бу 1∕33 3,03 см U+5BF8
сяку 10 сун 10∕33 30,3 см U+5C3A
кэн 6 сяку 20∕11 1,81 м U+9593
хиро 6 сяку 20/11 1,81 м U+5C0B
дзё 10 сяку 100∕33 3,03 м U+4E08
тё 36 дзё = 60 кэн 1200∕11 109 м U+753A
ри 36 тё 43200∕11 3927 м U+91CC
Примечание: хиро — мера глубины, а кэн — мера длины.

Исторически японские единицы длины являются аналогами китайских, названия которых записываются теми же иероглифами и между которыми существует такое же соотношение (сун соответствует цуню, сяку — чи, и дзё — чжану). В настоящее время в КНР и в Гонконге эти единицы имеют стандартные значения, несколько отличные от японского, но на Тайване, ввиду длительного японского контроля над островом в 1895—1945 годах, значения цуня, чи и чжана те же, что и японских суна, сяку и дзё.

С точки зрения европейских и североамериканских авторов, сяку примерно соответствует использовавшемуся ранее в Европе футу, а сун — дюйму, что ведёт к ошибкам даже в серьёзной литературе, например в определении сун домэ из «Энциклопедии боевых искусств» сказано, что сун равен 2,54 см[1].

В практике акупунктуры сун (как и цунь) определяется через длину средней фаланги указательного пальца[2]. Сяку же определяется как десять сун, то есть длина от головки локтевой кости до сустава основной фаланги мизинца, что примерно соответствует локтю по смыслу.

Кэн исторически являлся основной единицей измерения в архитектуре — расстоянием между опорами. В разных районах Японии он менялся от 2 до 1,8 метров. Однако впоследствии был стандартизирован как 1,81 метра.

Японские меры площади
Мера Иероглиф Величина Величина(ы) СИ
1 го = 1/10 цубо = 33,058 дм²
1 дзё ≈ 1/2 цубо ≈ 1,65 м²
1 цубо 坪 (редко: 歩) = 10 го = 1 кэн² = 3,3058 м² (400/121 м²)
1 унэ = 30 цубо = 99,174 м²
1 тан 段, 反 = 10 унэ = 991,736 м² ≈ 9,92 а
1 тё = 10 танам = 9917,36 м² ≈ 0,992 га
  • Меры площади и длины соотносятся друг с другом исходя из того, что 1 цубо = 1 кэн².
  • Мера дзё может иметь различные значения в различных префектурах Японии.

Традиционные меры объёма до сих пор используются в Японии для измерения риса и саке.

Японские меры объёма
Мера Иероглиф Величина литр Юникод
го ≈ 0,18039 U+5408
сё 10 го ≈ 1,8039 U+5347
то 10 сё ≈ 18,039 U+6597
коку 10 то ≈ 180,39 U+77F3
  • Точное значение согласно закону 1891 года: 1 сё = 2401/1331 литра = 64,827 сун³.
1 фун (分) = 375 мг
1 моммэ (匁) = 10 фунам = 3,75 г
1 кин (斤) = 160 моммэ = 600 г
1 кан (貫, 貫目) = 1000 моммэ = 3,75 кг
  • В 1891 году 1 кин был привязан к 600 граммам.
1 мон
1 хики = 10 монам
1 каммон (貫文) = 100 хики
  1. ↑ Werner Lind «Lexikon der Kampfkünste» Sportverlag, a division of Verlagsgruppe Random House GmbH, München, Germany, 1999.
  2. ↑ Доминов Э. «Полная энциклопедия массажа» — СПб.: Лениздат, «Ленинград», 2005. — 488 с. (с. 97).

Related Posts

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

2021 © Все права защищены.